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    森马不景气的大环境下,继续保持业绩平稳增长
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      一、主业稳定休闲装稳步复苏,巴拉巴拉继续高速成长

      (一)森马休闲服在整体大环境不景气以及暖冬的背景下,平稳度过

      通过改革订货制度减轻供应商负担:公司应对暖冬的主要手段是进行系列打折促销,这让加盟商在去年冬天遇到了一定压力。未来,公司计划将过去纯粹期货订货制度调整为部分订货、部分分货的制度,通过降低订货比例至6-7成、加大补单分货比例控制加盟商的存货风险,分货制度下公司总部将制定款式分配给各加盟商,这部分货品的上新周期更短、也将给予更大的退换货支持,有助于休闲服板块快反能力提升。

      持续推进产品超流行以及供应链整合:同时,森马认为在行业不景气的情况下,只有符合趋势并且运作效率很高的企业才能够立足,因此公司将继续在加强产品潮流性以及供应链上作出努力。公司已经完成了一轮供应商整合工作,现有供应商中有30个合作伙伴为上市公司。过去几年,这些优质供应商的部分订单转移到海外,因此空出一些产能,公司凭借销售规模优势获得了他们的信任。未来公司将在此基础上加速互联网端布局,只有极致的供应链体系才会给消费者带来极致的购物体验。

      (二)童装业务依旧强势

      公司在童装业务部门主要从以下部门发力维持优势:

      (1)注重产品研发,拥有覆盖0-14岁儿童的童装产品线:公司童装类的产品线比较全,覆盖0-14岁,产品品类包括服装、鞋子和用品,最近开发了内衣的系列,已经打造了比较丰富的产品品类配置,打造一站式的体验。巴拉在每一个产品上配备了优良的研发队伍,通过130余个阿米巴小组,在产品企划、趋势研究、商品设计以及生产配套等方面都对产品进行研发。

      (2)供应链方面,巴拉利用目前已有资源整合最好的原材料供应商:有较好的质量和品质的优势。传统的童装市场规模小而却分散,在过去的几年,巴拉努力整合各种生产巨头和供应链,使得产品品质品类有较大的增长。

      (3)积极推动全渠道布局:巴拉也推进全渠道布局,一方面,积极与杭州的电子商务部门推进前端和后端的整合和合作,电商具备领先优势;同时,在过去几年积极推进购物中心的发展,推进一站式购物体验,购物中心称为巴拉巴拉过去三年是增长最快的渠道。

      (4)推行去中心化加强客户管理:在客户关系管理上,巴拉开始去中心化、推进客户层级的调整,在此基础生更加细致地推进客户服务、了解大型门店提高效率,也使得标准化得到更好的落地。通过客户层级的压缩,巴拉能够更好的进入三四线市场。因此对于巴拉这样一个主力品牌来说,关注消费者和门店,通过协同更好的供应链资源、加速全渠道发展,未来还是能实现更好的增长。

      而对于两个子品牌马卡乐与梦多多:(1)马卡乐:专注聚焦0-7岁品牌。未来将加快发展马卡乐品牌,优化产品、改善渠道、整合后台、给予供应链支持。2015年该品牌已实现盈亏平衡,2016年有望迎来较快增长。2016年4月份新开30多家门店,目前大概拥有160-170家门店。

      (2)梦多多:潮、酷。通过调整逐渐好到新的增长方向,将围绕超、酷趋势,进行品牌塑造。

      (三)电商方面,森马电商依旧保持高速增长

      公司也计划改变电商过去处理尾货的商业模式,进行业务模式的切换:目前电商平台的自然流量增长时代已经结束,未来电商领域会有两个趋势:1、极致产品脱颖而出,2、平台流量将以便宜甚至免费的方式导给优质客户。在此背景下,公司正在切换电商模式,与社区、社群结合,更好的利用线上的低成本流量。2016年一季度公司电商业务基本实现翻倍增长。

      公司对电商在未来几年持续保持高速增长充满信心。

      (四)主品牌外,其他品牌及平台业务稳步发展

      ISE平台2015年12月已经正式上线。目前因品类尚不多而未做大力推广,计划到今年年底上线400-500个品牌。现正在尝试与买手、设计师结合,把韩国设计师放到平台上,实现跨界合作。

      二、紧跟网红经济潮流,进军产业互联网

      公司认为淘宝自然流量的增长已经接近极限,而应对新模式的出现,产业互联网将会是大势所趋,因此垂直平台的整合将会是真正的机会。公司认为现在每一个趋势时间变得很短,使得企业需要紧跟时尚热点;像过去那样依靠长时间的趋势分段来做的方式已经渐渐落后,这也是互联网带来的巨变。

      目前国际时尚巨头也都做出来改变,现在消费者有明显的趋势是从高性价比转向快时尚。

      Zara将一年的17季上新改成一年52季,工厂也由西班牙扩展至全国各地,力求改变原先只适合欧美的产品结构,以此来来满足中国等其他地域的市场。优衣库目前也开始着手改进供应链,以适应更加时尚化快时尚的潮流。

      公司认为网红作为廉价流量,其供应链仍旧是重要缺失。消费者愿意把流量给好的极致产品,网红品牌虽然火热,但现在也遇到供应链管理问题。之前移动互联网成长起来的大企业都是借助流量增长的大势。而现在消费者更加注重体验,网红就是要和体验相结合。公司认为如何极致体验是一个大机会。目前,线下流量成本很高,相对而言以网红为代表的线上流量成本不高,随着社交、垂直、社区平台的发展,这些流量依旧会持续增加。然而目前网红的衣服质量还是不过关,森马希望可以利用网红便宜的流量,与其互相帮助。目前来看,服装供应链对于网红经纪公司依旧过于复杂,传统服装企业在这方面仍有优势的,容易在这上面形成壁垒。

      公司认为在网红等碎片化平台出现的当今,产业互联网是一个大趋势,森马作为行业龙头具有整合产业链的先天优势。目前,在互联网巨大的流量和产能之间存在巨大的不对称,由于其对专业化的高要求,至今仍旧没有整合者。整合供应链需要整合从棉花、纱线、水洗,到面料辅料的一系列大工厂,每一个供应商要求的质量都不一样,整合难度极大。而另一方面,工匠精神更多的是需要供应链整合,而非一家企业完成。

      森马在这一方面具备这先天的优势。公司和很多大供应商都有合作,而这些大的供应商由于单量问题很少接淘品牌的单。目前国内真正高质量的工厂,由于很多订单被转移到了国外比如东南亚,可能找不到匹配的流量。同时由于极致的供应链才能产生极致的消费者体验,填补这个巨大的鸿沟,进行产业链改革对森马来说是巨大的机会。

      三、构建森马生态圈、管理层对公司改革充满信心

      目前,服装行业存在“两多两少”现象:消费总量多、参与主体多,高端品牌少、高端供应链少。以前的竞争仅仅是企业之间、品牌之间或产业链之间的竞争,而未来的竞争是生态圈之间的竞争(产业链和消费者为核心)。公司对于生态圈构建充满信心:1、市场和消费定位清晰、前景广阔,休闲装拥有朝阳的消费群里、具备消费潜力,童装是增速快的细分行业;2、立足优化产业链(供应链体系和渠道等);3、上下游共赢发展,生态圈文化和谐。

      森马服饰的改革从2012年开始,在这之前公司经营出现过短暂下滑,通过不断调整革新,从2013年逐渐恢复,之后几年都保持了两位数增长、高于行业平均水平。公司即将迎来第5个五年规划(2017-2021年):在15年终端零售额210亿,16年目标280亿的基础上,计划到2021年实现零售目标800亿元,其中童装250亿元、休闲装350亿元,电商200亿元。

      四、保持业绩平稳增长、维持良好现金分红水平回报股东

      公司长期保持稳定现金分红水平:公司2011年上市至今,累积分配的现金达34亿元,占公司累计可分配净利润的60%左右。2015年4月,公司以资本公积每10股转增10股,导致股本增加,所以看起来2015年的每股分红现金下降,但实际上公司还是现金分红6.7亿元左右,保持了上市以来的正常水平。未来,公司会继续保持收入和业绩的平稳增长,以及良好的现金分红。

    来源:银河证券


     

     


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